勞務(wù)派遣是用工的一種重要補(bǔ)充形式。由于勞務(wù)派遣存在著人員參差不齊，待遇低，歸屬感差等特點(diǎn)，在實(shí)際用工中，勞務(wù)派遣服務(wù)存在著一系列的業(yè)務(wù)重點(diǎn)和難點(diǎn)，總結(jié)下來有下面七條。

首先，薪酬福利待遇低。勞務(wù)派遣人員的薪酬待遇一般為固定工資，根據(jù)績(jī)效考核確定獎(jiǎng)金和津補(bǔ)貼的情況很少，其個(gè)人學(xué)歷、工齡、能力和業(yè)績(jī)與收入幾無關(guān)聯(lián)。因此，無論是薪酬構(gòu)成還是工資水平，勞務(wù)派遣人員與正式職工相比都相去甚遠(yuǎn)。在社會(huì)保障與福利方面，勞務(wù)派遣人員的社保繳費(fèi)基數(shù)常處于最低檔，其身份屬性也決定了他們無法享受體制內(nèi)退休待遇。相較于其承擔(dān)的工作任務(wù)，高校對(duì)其權(quán)益保障的無力，福利待遇的差別對(duì)待，使同工同酬成為空談，嚴(yán)重挫傷了勞務(wù)派遣人員的工作積極性。

其次，缺乏有效的績(jī)效考核。整體來說，各類機(jī)構(gòu)存在著對(duì)勞務(wù)派遣員工的考核方式太過單一，考核內(nèi)容不全面，方式不公平的現(xiàn)象?？紤]不公平、不合理會(huì)影響員工工作的積極性及對(duì)崗位的認(rèn)可度。公平公正的績(jī)效考核則對(duì)勞務(wù)派遣員工可以產(chǎn)生較大的激勵(lì)作用，從而更好地為高校服務(wù)

再次，職業(yè)發(fā)展同崗不同權(quán)。勞務(wù)派遣人員在高校各部門普遍存在，卻不受重視，游離于高校的民主管理活動(dòng)之外，參加工會(huì)、教代會(huì)、職代會(huì)、培訓(xùn)和競(jìng)聘的機(jī)會(huì)與權(quán)利被嚴(yán)格限制。另外，高校一般都沒有給勞務(wù)派遣人員做任何職業(yè)規(guī)劃，“評(píng)聘分離”的晉升機(jī)制，在編制核定之時(shí)便將他們擋在了職稱評(píng)審和職務(wù)晉升的大門外。職業(yè)發(fā)展的重重阻礙，嚴(yán)重影響了勞務(wù)派遣人員的安全感和歸屬感。

第四，勞務(wù)派遣員工缺乏個(gè)人成長(zhǎng)與職業(yè)規(guī)劃。高校等用工單位對(duì)勞務(wù)派遣員工的培訓(xùn)并不多，也缺乏響應(yīng)的職業(yè)規(guī)劃與晉升機(jī)會(huì)。多數(shù)派遣人員日復(fù)一日，年復(fù)一年地做同樣的工作，并不能感覺到自己的知識(shí)和技能在進(jìn)步。他們往往對(duì)未來感到一片茫然，總覺得有一天會(huì)被淘汰掉，對(duì)單位缺乏認(rèn)同感，對(duì)自己的工作缺乏安全感。勞務(wù)派遣員工里也不乏有才之人和有志之人，若不加以挖掘其潛能，發(fā)揮其才能，會(huì)讓他們感到不受重視，不受重用。派遣人員的個(gè)人發(fā)展受限可能會(huì)加速他們的離開。

第五，缺乏對(duì)勞務(wù)派遣員工的有效溝通。在組織各成員之間，特別是領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者之間，有效地溝通是建立良好的人際關(guān)系的基礎(chǔ)，也是正確決策的前提。據(jù)調(diào)查上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)很少會(huì)主動(dòng)和勞務(wù)派遣員工進(jìn)行溝通交流。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)勞務(wù)派遣員工的想法了解并不多。當(dāng)做出有關(guān)勞務(wù)派遣員工相關(guān)的某一項(xiàng)決策或制定某一項(xiàng)新的政策時(shí)可能并不能從派遣人員的實(shí)際情況出發(fā)，導(dǎo)致決策和政策的針對(duì)性和有效性與領(lǐng)導(dǎo)所期待的會(huì)有所差距。如果領(lǐng)導(dǎo)不了解勞務(wù)派遣員工的需求，勞務(wù)派遣員工的需求就無法得到解決，對(duì)工作的就會(huì)產(chǎn)生不滿。?

第六，業(yè)績(jī)效率與初衷相悖。用人單位青睞勞務(wù)派遣，多是因?yàn)槠淇梢越档陀霉こ杀荆捎趧趧?wù)派遣人員專業(yè)技能與崗位匹配度不高、工作積極性不足、職業(yè)穩(wěn)定性不強(qiáng)等缺陷，容易導(dǎo)致工作質(zhì)量不高、工作交接不到位、工作關(guān)系緊張等問題，嚴(yán)重的還會(huì)給用人單位造成重大損失。

最后，勞務(wù)派遣工的社會(huì)認(rèn)可度低。勞務(wù)派遣工的勞動(dòng)關(guān)系在派遣單位，實(shí)際工作卻在用工單位。這種雇傭和使用相分離的用工方式讓勞務(wù)派遣工的“身份”較為尷尬。勞務(wù)派遣工是編外人員里沒有“身份”的人，在單位里無歸屬感，在福利待遇方面與其他人員存在較大差距。因此社會(huì)上普遍認(rèn)為勞務(wù)派遣工就是“臨時(shí)工”，勞務(wù)派遣性質(zhì)的工作是短期的、非正式的、非穩(wěn)定的工作。勞務(wù)派遣性質(zhì)的工作不被社會(huì)廣泛認(rèn)可。

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重點(diǎn)、難點(diǎn)解決措施

對(duì)于勞務(wù)派遣服務(wù)中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，我們可以使用一下九條進(jìn)行改善。

第一，突顯公平，落實(shí)同工同酬。在全面推行聘任制和去編制化的趨勢(shì)下，勞務(wù)派遣應(yīng)成為組織簡(jiǎn)化人事管理、促進(jìn)人才流動(dòng)、激發(fā)人才活力的手段，而不是節(jié)約成本的工具，更不能以犧牲勞務(wù)派遣人員的利益來謀求短期績(jī)效。要注重引導(dǎo)全體教職員工樹立按勞取酬、人人平等的勞動(dòng)價(jià)值觀，消除勞務(wù)派遣人員加入工會(huì)類組織的門檻障礙，發(fā)揮黨工團(tuán)等組織的導(dǎo)向、凝聚、激勵(lì)與輻射作用，幫助勞務(wù)派遣人員增強(qiáng)職業(yè)認(rèn)同感與集體歸屬感，重塑其身份自信與職業(yè)尊嚴(yán)。另外，在員工職稱評(píng)審、職務(wù)晉升、教育培訓(xùn)、民主參與等方面，要真正實(shí)現(xiàn)勞務(wù)派遣人員和正式職工同等對(duì)待，保證勞務(wù)派遣人員同等享有實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值的平臺(tái)和機(jī)會(huì)。

第二，精準(zhǔn)定位，堅(jiān)持按需設(shè)崗?？刂苿趧?wù)派遣用工數(shù)量和范圍，簡(jiǎn)化人事管理工作，將工作重心轉(zhuǎn)移到組織發(fā)展建設(shè)、人才培育選用和績(jī)效考核評(píng)價(jià)上來。推行競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制和淘汰機(jī)制，激發(fā)人員活力，提升管理效率。

第三，建立科學(xué)的設(shè)崗選聘機(jī)制，提高招聘的有效性。招聘就是一個(gè)“過濾”和“篩選”人才的過程，這種“過濾”和“篩選”不一定是選最優(yōu)秀的人，而是選最合適的人。只有選到的合適的人才說明招聘的有效性發(fā)揮了最大化。有效的招聘前提是科學(xué)合理的機(jī)制。

在招聘過程中，首先要做好招聘計(jì)劃。包括招聘人數(shù)、崗位要求、測(cè)試內(nèi)容和招聘時(shí)間。這需要組織根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃分析當(dāng)前人力資源情況，確定人員需求量，確定應(yīng)聘人員的年齡、性別、學(xué)歷、工作經(jīng)歷、知識(shí)水平、能力和個(gè)人素養(yǎng)等。

其次，招聘中盡可能做到雙方信息充分交流。招聘方通過測(cè)試了解應(yīng)聘方，通常面談中若有意向錄取此人，應(yīng)與之充分交流溝通。若對(duì)方未問及崗位相關(guān)情況，招聘方應(yīng)交代清楚工作內(nèi)容、薪酬待遇及未來發(fā)展。有助于應(yīng)聘者提前判斷自己是否適合此職位，減少入職后因與職位預(yù)期有差距而發(fā)生的離職現(xiàn)象。

最后，及時(shí)記錄和總結(jié)當(dāng)期招聘，歸類成檔。為日后改進(jìn)招聘方法和策略提供參考。從而不斷地提高招聘的有效性，

第四，完善勞務(wù)派遣員工的薪酬福利制度。薪酬是組織對(duì)員工為其付出的勞務(wù)給予的酬勞。薪酬代表了一個(gè)人的地位、成就和能力。合理和公平的薪酬可以留住員工并激勵(lì)員工，從而更好地為組織服務(wù)。具體執(zhí)行過程中，可通過提高勞務(wù)派遣員工的薪酬、按崗設(shè)薪、提高勞務(wù)派遣員工的福利待遇等方式進(jìn)行展開。

第五，完善對(duì)勞務(wù)派遣員工的績(jī)效考核。良好的績(jī)效考核能讓組織和員工之間有良好的互動(dòng)關(guān)系，讓個(gè)人與組織共同發(fā)展?？蓪⒖?jī)效考核的結(jié)果與員工晉升和薪酬掛鉤以激勵(lì)員工。具體實(shí)踐過程中，可通過 360 度考核法讓主管、同事和下屬對(duì)被考核人進(jìn)行考核，考評(píng)指標(biāo)盡可能細(xì)化和量化，使數(shù)據(jù)更為客觀，結(jié)果更為公平。這樣也更能全方位地考核員工，員工也能及時(shí)而詳細(xì)的掌握來自各方對(duì)自己的評(píng)價(jià)，從而找到自己的不足以改進(jìn)。這樣的考核更能全面和公正地反映員工的工作業(yè)績(jī)，容易為大家所接受。這種員工參與管理的考核方式能提高他們的積極性，會(huì)更忠誠(chéng)于組織。

第六，健全法制，落實(shí)監(jiān)管責(zé)任。首先，要堅(jiān)持利益平衡原則，明確界定派遣單位、用工單位和勞務(wù)派遣人員三方之間形成三個(gè)雙邊關(guān)系，解決勞資三方存在的權(quán)責(zé)不清、義務(wù)不明的問題，避免勞動(dòng)關(guān)系空心化。

其次，要進(jìn)一步明確勞務(wù)派遣的適用行業(yè)、崗位和比例，對(duì)用工單位在同一崗位上連續(xù)和累計(jì)使用勞務(wù)派遣人員的最長(zhǎng)期限，享受同等待遇的方式和范圍進(jìn)行清晰界定。

第七，建立有效溝通機(jī)制，提升人文關(guān)懷。當(dāng)代科學(xué)管理最突出的特征就是確立了以人為本的人本主義管理思想的地位。人本主義管理思想認(rèn)為，管理者應(yīng)當(dāng)尊重員工，強(qiáng)調(diào)員工的主體性。盡可能了解員工的需求，從而做出正確的決策，提高他們對(duì)工作的滿意度。在實(shí)踐過程中，可通過節(jié)日福利、生日禮物、定期溝通與慰問等方式增加人文關(guān)懷，并通過加強(qiáng)入職溝通、在職溝通、離職溝通來預(yù)防和控制勞務(wù)糾紛的發(fā)生。

管理者在溝通當(dāng)中要注意方式和方法，要以理服人，以情感人，在理智的溝通基礎(chǔ)上消除勞務(wù)派遣員工的不良情緒，激發(fā)勞務(wù)派遣員工的正向情感，盡可能穩(wěn)定人心，團(tuán)結(jié)隊(duì)伍，將勞務(wù)派遣員工流失風(fēng)險(xiǎn)降到最低

第八，重視勞務(wù)派遣員工的培訓(xùn)和職業(yè)規(guī)劃。我們應(yīng)重視員工的發(fā)展，加強(qiáng)對(duì)員工的培訓(xùn)，不斷提升員工知識(shí)水平、業(yè)務(wù)水平和心理素質(zhì)，將個(gè)人發(fā)展和組織發(fā)展統(tǒng)一起來。培訓(xùn)內(nèi)容應(yīng)包含知識(shí)理論、業(yè)務(wù)實(shí)操和心理素質(zhì)教育等三個(gè)方面。通常心理素質(zhì)教育是組織容易忽視的部分，一般組織認(rèn)為員工只要具備足夠的知識(shí)和業(yè)務(wù)能力就能勝任工作。其實(shí)不然，具備良好的心理素質(zhì)也是必不可少的條件。如果沒有良好的心理素質(zhì)，就不能較好地應(yīng)對(duì)工作中遇到的各種難題。尤其是勞務(wù)派派遣工，他們長(zhǎng)期處在一個(gè)不公平不公正的環(huán)境里，比其他員工更容易有自卑、有壓力等一系列消極情緒，他們?cè)诿鎸?duì)工作中的困難時(shí)，需要有比其他員工有更好的適應(yīng)能力和抗壓能力，因此必須要有健康的正確的心理指導(dǎo)培訓(xùn)，以幫助他們積極面對(duì)困難，解決問題。否則很容易對(duì)工作產(chǎn)生倦怠，甚至?xí)须x職的想法。

全方位的培訓(xùn)也是為了發(fā)掘人的潛能，使人才作用發(fā)揮到最大化。組織是發(fā)展的，員工也是發(fā)展的，適時(shí)的職位調(diào)動(dòng)，可以重新匹配人崗，從而達(dá)到人力資源配置最優(yōu)化狀態(tài)。勞務(wù)派遣員工里不乏優(yōu)秀的人才，我們可以給予他們適時(shí)的內(nèi)部調(diào)動(dòng)，為他們的晉升提供多種可能性，也讓他們有明確的奮斗目標(biāo)，幫助他們進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃。只有這樣才能留住員工，留住人才。

第九，提高勞務(wù)派遣工的社會(huì)認(rèn)可。要提高勞務(wù)派遣工的社會(huì)認(rèn)可，可通過學(xué)校和媒體加強(qiáng)人們道德教育，宣揚(yáng)平等與尊重，職業(yè)不分貴賤，工種也不分高低，平等地對(duì)待不同的職業(yè)的人，并給予充分的尊重。